La expansión internacional de ThinkSmart-una pyme que ofrece soluciones para motivar a los equipos de venta- comenzó en 2008 con la apertura de una oficina junto a un socio local en Lisboa. Cuatro años después, tras analizar el mercado norteamericano, la empresa decidió abrir una nueva sucursal en San Francisco, a la que posteriormente han seguido otras dos en Ciudad de México y Miami. En 2014, estas filiales ingresaron casi 2 millones de euros de los 11 que factura la firma.
La apertura de una delegación en el extranjero es un paso importante para el crecimiento de las compañías, pues les permite tener una mayor presencia en nuevos mercados. Juan José Cano, socio responsable de pyme y empresa familiar de KPMG España, destaca que lo más importante es "encontrar un país que suponga una oportunidad" y realizar "una reflexión estratégica sobre los cambios que implica en la estructura y las líneas de negocio". Para realizar este análisis, las organizaciones deben tener en cuenta diversos aspectos:
• Oportunidad. Normalmente, la apertura de una filial en el extranjero suele ser el paso siguiente a la exportación y la colaboración con clientes o socios locales. Por ello, es importante analizar el valor añadido que va a aportar la implementación directa respecto a la actividad que se desarrollaba anteriormente. Ignacio Mur, profesor del departamento de dirección general y estrategia de Esade, señala que la apertura de una oficina suele ser más necesaria "cuanto mayor sea el nivel de servicio que se ofrezca". Cuando se ofrecen servicios tecnológicos o de consultoría, la cercanía con el cliente final es especialmente importante. En el caso de los productos - bienes de consumo, alimentos o maquinaria- suele ser más fácil utilizar los canales de distribución. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esto implica que hay un menor control para certificar que se realice una buena comercialización y garantizar que se están aprovechando todas las oportunidades que ofrece la región.
• Análisis del mercado. El criterio más importante para seleccionar el destino es siempre el potencial que el producto o servicio tiene en el mercado nacional o continental. Debido a que se trata de un proceso de mayor envergadura que la exportación, conviene que este estudio sea mucho más completo. Si no se tiene una cierta presencia, es aconsejable contactar con otras compañías del sector para conocer su experiencia y realizar varios viajes para sondear a posibles socios. Los análisis no tienen por qué circunscribirse a un país concreto sino que pueden abarcar a toda una región, como Latinoamérica o el Golfo Pérsico. Posteriormente, se pueden comparar las condiciones específicas ofrecidas por los distintos países para seleccionar cuál es el mejor destino desde el que expandirse al resto de la zona.
• Condiciones fiscales. Los sistemas tributarios de cada país pueden presentar importantes diferencias, por lo que habrá que estudiarlos con detalle para evitar sorpresas. En líneas generales, habrá que analizar cuál es el tipo del equivalente al Impuesto de Sociedades, que grava la actividad de la compañía. Además, también es importante conocer el equivalente del IVA, pues si es muy elevado puede lastrar la capacidad del producto para ser competitivo en el mercado. Para la repatriación de los beneficios, es importante que España haya firmado con el país un convenio para evitar la doble imposición. En caso de que no exista este tipo de acuerdos, habrá que analizar el coste de la operación y otras cuestiones como la disponibilidad de divisas.
• Marco legal. Además de las condiciones fiscales, hay que estudiar la normativa y las garantías legales que se ofrecen a las compañías. En algunos lugares hay limitaciones a la presencia de empresas extranjeras en sectores considerados estratégicos o se exige la participación de un socio local para desarrollar la actividad.
• Incentivos. Para atraer a empresas extranjeras, varios países cuentan con una serie de incentivos que van desde descuentos o exenciones fiscales hasta subvenciones. En muchos casos están limitados a las compañías de un sector que se busca potenciar -como la tecnología- o están vinculadas a la contratación de personal local o la implantación en determinadas zonas. En este aspecto, habrá que prestar atención a la existencia de zonas francas, en las que se ofrecen mejores condiciones.
• Estabilidad. Aunque las condiciones parezcan a priori muy favorables, pueden cambiar más adelante. Para prevenirlo, también habrá que analizar la evolución de la situación económica, social y política del país. Una de las cuestiones que más afecta a la actividad empresarial son las fluctuaciones de la moneda local. Según indica José Luis Martín, consejero delgado de la consultora especializada en internacionalización Business GoOn, "un tipo de cambio alto respecto al euro es positivo cuando se va a realizar la implementación, pues los gastos son menores, pero supone una desventaja cuando se va a comenzar a facturar desde allí".
• Financiación. Los costes de este proceso suelen ser bastante elevados, por lo que la empresa debe asegurarse de contar con la capacidad adecuada para afrontarlos. Para ello, se pueden solicitar préstamos bancarios o acudir a programas públicos como IcexNext. Hay que tener en cuenta que al principio será difícil recuperar la inversión, pues los mayores beneficios suelen llegar a medio plazo, una vez que la compañía se ha extendido por el mercado extranjero.
• Implementación. Una vez que se ha elegido el país en el que se va a establecer la oficina, habrá que decidir la forma jurídica que ésta va a adoptar. En los inicios se puede optar por una sucursal, que no tiene entidad jurídica propia y aunque paga el Impuesto de Sociedades en el extranjero, transfiere las pérdidas o beneficios a la empresa matriz. Pero lo más frecuente es que se elija constituir una filial, que cuenta con una gestión independiente y refleja una mayor voluntad de permanencia en el mercado. En algunos casos, se puede crear una joint-venture junto a un socio local, que normalmente se encarga del márketing y la distribución. Esta opción es obligatoria en aquellos países que exigen una determinada cuota de participación local para crear una empresa en determinados sectores o para acceder a los concursos públicos. Sin embargo, estas imposiciones son cada vez menos habituales. Además, hay que tener en cuenta que los trámites necesarios para constituir la empresa varían mucho según el lugar. Así, mientras que en países como Argelia o Arabia Saudí se puede tardar hasta tres o cuatro meses, en Gran Bretaña o Estados Unidos se puede cumplir con todos ellos el mismo día. Esta diferencia en los plazos también afecta a otros procesos como el alquiler de una fábrica u oficina, instalar los sistemas informáticos de la empresa y dar el alta de la luz y el agua. Por ejemplo, en Latinoamérica esto puede prolongarse durante varios meses. Una buena opción para conocer todos los requisitos necesarios y sortear las dificultades es contratar a alguna consultora o despacho de abogados especializado en estos temas.
• Funcionamiento. El proceso de implementación se debe planificar siempre a medio plazo. Al principio, lo más habitual es que se desplace a varios empleados españoles para que ayuden a la puesta en marcha de la oficina. Sin embargo, lo más recomendable es que poco a poco se repatríe a los desplazados y se vaya contratando a más trabajadores extranjeros, pues los costes son menores y están más familiarizados con el mercado. "Durante los primeros meses, es importante adaptarse al país y cambiar lo que sea necesario", destaca Ignacio Jiménez, gestor de proyectos de internacionalización de la Cámara de Comercio de España. Por ejemplo, en algunos lugares de México o Estados Unidos es habitual pagar a los empleados cada semana o quince días, para así evitar que despilfarren rápidamente todo el dinero que ingresan. Normalmente, se suele designar a una persona de confianza -cuando no uno de los fundadores- para que se encargue del proceso. Además, conviene que durante los primeros meses el presidente o el gerente de la compañía realice viajes periódicos para supervisar la buena marcha de la operación. Sin embargo, a medio plazo se le debe dar a la filial un cierto margen de independencia para la gestión y la búsqueda de oportunidades de negocio en el nuevo mercado.
FUENTE: EXPANSION
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