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El 70% de las compañías no considera urgente planificar la búsqueda de un relevo.

La familia es un concepto de amplias evocaciones, desde el amor del hogar hasta las prácticas mafiosas. En muchas ocasiones, los lazos familiares se mezclan con los profesionales al iniciar o heredar un proyecto empresarial. En estos casos, el peso de los apellidos es el peso del negocio, y éste puede verse afectado, para bien o para mal, por las relaciones en el seno familiar. Uno de los momentos más delicados y decisivos para una de estas empresas es cuando su máximo responsable (sea el fundador o el heredero) decide dar un paso a un lado y elegir sucesor. ¿Qué hacer? ¿Buscarlo dentro o fuera de la empresa? ¿Dentro o fuera del sector? Muchas compañías adolecen de falta de estrategia para realizar el relevo y hallar a un nuevo CEO.

"Pese a que la empresa familiar es consciente de la importancia de la sucesión, la mayoría de compañías no cotizadas no dispone de un plan a medio plazo", asegura Ramón Pueyo, socio responsable de Empresa Familiar de KPMG y uno de los autores de un informe sobre la materia elaborado junto con el IESE y Russell Reynolds. Según el estudio, si bien el 70% de las empresas familiares admite haber tratado este asunto en el último año, sólo el 32% lo considera una cuestión de máxima importancia, y el 75% no se ha lanzado a investigar el mercado para buscar candidatos en caso de necesitar un relevo.

Hacer una sucesión precipitada puede poner en riesgo la supervivencia de la empresa.

Esto es un problema porque, como señala Pueyo, "el diseño de un plan de sucesión elimina la tensión e incertidumbre que rodea a este tipo de procesos", ya que "el riesgo de esperar a que tenga que hacerse de forma precipitada es demasiado elevado, y puede tener consecuencias negativas para la supervivencia de la empresa", razón por la que "las generaciones más veteranas deben liderar y animar a los demás a abordar el relevo, aportando su experiencia y escuchando a todas las partes".

Cada vez más empresas familiares hacen una separación entre la propiedad y la dirección de la compañía y, para esta segunda faceta, "cada vez son más las que optan por profesionales externos a la familia", señala Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE. Esto no significa que los directivos tengan que ser personas ajenas a la familia, "pero la mayoría de empresas en España, al menos las más grandes, saben que hay una gran cantidad de talento disponible en el exterior de la empresa que puede ser bueno para el desarrollo de la propia compañía", explica Tàpies.

No obstante, el proceso de elegir a un candidato no es nada fácil. Ramón Pueyo asegura que "si bien estos procesos nunca son sencillos en ninguna compañía, sea o no de tipo familiar, es verdad que en éstas se dan ciertas peculiaridades al existir entre sus propietarios otros lazos más allá de los profesionales". Por eso es importante que, como explican Javier Anitua y Pedro Goenaga, de Russell Reynolds, "la inteligencia emocional de los candidatos a la hora de saber entender el legado familiar de la empresa donde se incorpora, integrarse en la compañía e incrementar el equity familiar y no sólo el económico, sean aspectos diferenciales que deberán poseer los ejecutivos que finalmente acreditan éxitos en las empresas familiares".

Los expertos destacan las principales competencias que la compañía debe tener en cuenta a la hora de fichar. Según una encuesta de Russell Reynolds a 37 primeros ejecutivos de multinacionales familiares, existen tres factores diferenciadores respecto a las empresas no familiares: la capacidad de priorizar los temas relevantes y hacer que sus equipos se centren en ellos; una mayor flexibilidad a la hora de marcar objetivos, establecer calendarios o delegar, y una actitud humilde y colaborativa en la que tomar las decisiones adecuadas es más importante que el protagonismo del que las ha tomado.

La empresa puede utilizar diferentes métodos para ir preparando la sucesión. Uno de ellos es que el candidato sea cada vez más visible en la cúpula de la empresa, por ejemplo, aumentando su presencia ante el consejo de administración a través de presentaciones periódicas sobre ciertos temas. No obstante, el 70% de las empresas familiares entrevistadas no emplea esta táctica. De hecho, el 57% ni siquiera ha iniciado la tarea de identificar entre su plantilla a dos o tres posibles candidatos. El mismo porcentaje admite no haber definido la formación idónea del sucesor, y el 67% no realiza un seguimiento anual del progreso del futuro líder de la compañía.

Aunque el 70% de las empresas familiares españolas admite haber tratado durante el último año la necesidad de buscar un nuevo primer ejecutivo, sólo el 32% lo considera un asunto de máxima importancia.

El 75% de las compañías no ha empezado a buscar un candidato ajeno a la propia empresa, principalmente por tres razones: falta de interés y existencia de otras prioridades, evitar tensiones entre los candidatos o que éstos adivinen la intención del proceso de selección, y dificultad de conocer candidatos externos.

Si bien el 100% de los planes de sucesión determinan las competencias idóneas del sucesor, el 60% ni identifica dos o tres posibles candidatos, ni define la formación necesaria del sucesor ni incluye la evaluación de puntos fuertes y de mejoras.

Los expertos recomiendan, entre otros puntos, identificar a entre uno y tres candidatos internos y, al mismo tiempo, comparar y mantener actualizada una lista de candidatos externos.

FUENTE: EXPANSIÓN